Os Primeiros 90 Dias na Carreira de um Líder

Recomendado que leia o artgo “Enfim Líder! Os Desafios do Início de Gestão“, antes para entender o conceito de Pipeline de Liderança.

Assimilar todas as mudanças, as novas responsabilidades e as novas competências exigidas na primeira passagem do pipeline, não é fácil. O que torna esse processo menos assustador é conseguir estabelecer uma visão do plano de atuação no início da nova experiência, que apoie no COMO colocar tudo isso em prática.
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Michael Watkins em seu livro “Os primeiros 90 dias” traz uma série de estratégias que apoiam a consolidação da liderança. Segundo pesquisa mencionada do livro, realizada com mais de 1300 gerentes seniores, o sucesso ou fracasso dos primeiros 90 dias são um forte indicativo para o sucesso ou fracasso no trabalho como um todo. Por isso esse período é tão importante e merece uma dedicação especial.

Para apoiar o novo líder nos seus primeiros 90 dias à frente de uma equipe, é importante analisar o cenário e estabelecer um plano de ação. o-novo-lider-radar

Um plano completo engloba, além da análise pessoal e do momento do negócio, os principais pontos de relacionamento do líder: seu gestor direto, seus pares e sua equipe.

A seguir os 5 passos para a construção do plano:

1. Análise pessoal
Antes de mais nada, o autoconhecimento é fundamental para o sucesso do líder. Conhecer as suas fortalezas e reconhecer seus pontos a desenvolver só contribuem para se consolidar como líder. Vale lembrar que nem tudo o que você fazia bem como colaborador será uma fortaleza como líder. Por exemplo, o colaborador que é reconhecido por sua atenção aos detalhes, pode, como líder, identificar uma dificuldade de delegar levando ao microgerenciamento.
Para essa análise, é fundamental que você encare esse processo como uma ruptura entre a sua antiga posição e a nova posição como líder. Só assim conseguirá responder: Quais as competências críticas que você precisa desenvolver para a nova posição?

É importante também que você consiga manter o equilíbrio. É natural que a transição traga um turbilhão de emoções que podem impactar inclusive o ambiente familiar. Uma boa saída é identificar conselheiros que possam te apoiar no processo, pessoas em quem você confie, que já passaram por situação semelhante, dentro e fora do ambiente organizacional. Há também a opção de iniciar um acompanhamento profissional, seja no processo de Coach ou Mentoring.

2. Relação com o negócio
A boa leitura do cenário da organização, das oportunidades e dos fatores críticos do negócio é uma condição essencial para o desenvolvimento do seu plano de ação. Ao assumir uma área, faça uma análise, sem julgamentos, sobre os resultados até aqui, as boas práticas adotadas, os próximos desafios, como a área está agregando valor para o negócio e outros indicadores que estejam sendo medidos.

É a partir dessa análise que você terá condições de construir a visão da sua área, desdobrar as diretrizes estratégicas em ações táticas e de fato mobilizar a equipe em uma direção que esteja alinhada ao negócio e trará valor para a organização.
Dependendo do seu nível de conhecimento do negócio e da área (exemplo: se é uma oportunidade em uma nova empresa ou área), você precisará acelerar a sua curva de aprendizagem. Isso significa entender o mais rápido possível sobre os mercados, produtos, tecnologias, sistemas e estruturas, bem como a cultura e política organizacional, que compreende o trabalho na nova posição.

3. Gestor direto
Estabelecer um bom relacionamento com o gestor direto pode favorecer exponencialmente a sua atuação. Você precisa descobrir como construir uma relação produtiva de trabalho com seu novo chefe (ou chefes) e gerenciar suas expectativas. Isto significa planejar cuidadosamente uma série de conversas sobre a situação, as expectativas, o estilo de trabalho, recursos e seu desenvolvimento pessoal. Essencialmente, isso significa desenvolver e chegar a um consenso sobre o seu plano de atuação, principalmente para os primeiros 90 dias.

Nem sempre é fácil. Caso a relação seja frágil, o primeiro passo é construir uma relação de confiança. Fica como sugestão a leitura do livro “A velocidade da confiança” de Stephen Covey. No livro, Covey lista alguns comportamentos que contribuem para o processo de construção de confiança, como por exemplo: falar a verdade, demonstrar respeito, criar transparência, demonstrar lealdade e estender a confiança (confiar).

4. Pares e Alianças
Muitos gestores perdem a oportunidade de potencializar seus resultados por falta de alinhamento com seus pares. Seja em relação a processos ou no compartilhamento de boas práticas, o relacionamento com os pares pode trazer benefícios significativos ao trabalho da equipe.
Ao assumir a nova posição, uma das ações do plano de atuação é mapear os pares: quem são, há quanto tempo estão na posição, quais são seus desafios, como você poderia apoiá-los, como eles podem apoiar você, quais os objetivos comuns. Vale a pena investir no fortalecimento dessa relação já que o seu sucesso depende também da capacidade de influenciar pessoas fora da sua linha direta de controle. Alianças de apoio, tanto internas como externas, são necessárias para você atingir seus objetivos e seus pares podem ser tanto seus aliados quanto ajudar a identificar pessoas cujo o apoio é essencial para o seu sucesso.

5. Equipe
É a relação com a equipe que de fato consolidará a sua atuação como líder. Afinal, é a equipe que reconhece o líder.
Um dos equívocos mais comuns dos novos líderes é assumir que deve agir da mesma maneira com todos e os colaboradores que se adaptem ao seu estilo de liderança. Na prática, as abordagens mais atuais sobre liderança incentivam o contrário, utilizam inclusive o termo singularidade, em que há a compreensão de que cada colaborador é único na equipe e portanto o líder precisa se adaptar. A base desse processo é conhecer bem seus colaboradores, seus perfis comportamentais, suas competências, seus motivadores, suas preocupações, etc. Essa deve ser a primeira preocupação do novo líder ao assumir a equipe.

Se você está herdando uma equipe, você precisa avaliar, alinhar e mobilizar seus membros. Você provavelmente também precisará reestruturá-la para melhor atender as demandas atuais. Esteja atento à capacidade de selecionar as pessoas certas para as posições certas.

A construção de confiança também é fator chave nesse relacionamento. Dificilmente as pessoas estarão abertas e dispostas a compartilhar opiniões ou demonstrar fraquezas se não confiarem em você. Os mesmos comportamentos citados anteriormente valem para a relação com a equipe também.

Outro fator que ajuda bastante na relação com a equipe, é o conceito de Quick Wins, que consiste em evidenciar as vitórias de curto prazo. As primeiras vitórias contribuirão para construir a sua credibilidade e um sentimento generalizado de que as coisas boas estão acontecendo. Nos primeiros dias, você precisa identificar formas de criar valor e melhorar os resultados de negócios que irão ajudá-lo a chegar ao ponto de equilíbrio mais rapidamente.

ATUAÇÃO NA PRÁTICA
Depois de conhecer o que é esperado do primeiro nível de liderança, entender as mudanças pertinentes ao momento de transição e traçar seu plano de atuação para os primeiros meses da sua trajetória como líder, você certamente estará mais preparado e suas chances de sucesso serão mais evidentes.

Lembre-se que o fato de você estar em transição significa que todos ao seu redor também estão. Então o quanto antes você conseguir se adaptar ao novo contexto, estará acelerando também a adaptação dos demais.

Para te apoiar na consolidação de todos os passos mencionados, segue um check list com as questões chave. Conseguir respondê-las significa que está preparado para o desafio. Aquelas que ainda geram dúvidas ou insegurança, precisam ser priorizadas no seu plano de desenvolvimento.  

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Adaptado do livro “The first 90 days”, Michael Watkins.

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