Os 4 segredos da inteligência emocional para novos líderes

Inteligência Emocional Moderna
Foi-se o tempo em que um bom gestor era aquele que agia de forma apenas a controlar os rumos de trabalho e coordenar a produção de sua equipe, ignorando o material humano presente e necessário para a conclusão do projeto previamente considerado. Esta abordagem pode até ser eficaz em alguns contextos (pode parecer um tanto curioso, mas existe quem diga que prefere trabalhar em ambientes de alta pressão e/ou sendo constantemente cobrado), mas está longe de ser a ideal: embora seja realmente importante que o gestor se comprometa a seguir o cronograma, ele não deve abrir mão de estabelecer relações de qualidade e confiança com aqueles que vai conduzir e nem permitir-se despejar sobre a sua equipe uma série de lamúrias e indelicadezas. Esta afirmação parece muito óbvia, mas a verdade é que há centenas de líderes mundo afora que são reconhecidos não por sua capacidade de conduzir um time, mas por sua postura combativa e, frequentemente, por suas palavras ríspidas.

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Um comportamento como o citado acima (e que provavelmente fez com que você se lembrasse de alguns indivíduos que já estiveram presentes em sua vida) não renderá bons frutos. A tendência é que, a curto prazo, a equipe se sinta desmotivada – e a longo prazo, bem… Pode não haver mais equipe. Afinal, de nada adianta a um gestor possuir boas capacidades cognitivas e uma mente estratégica se não possui percepção do todo e uma boa dose de empatia. Um profissional verdadeiramente qualificado para ser um líder é aquele que, além de “fazer acontecer”, também se dedica a aplicar a inteligência emocional em sua trajetória e em suas práticas de gerenciamento de pessoal. É preciso que ele seja capaz, portanto, de lidar de forma madura e sensível tanto com as próprias emoções quanto com os sentimentos dos demais.

Tomando como alicerce as definições de Bradberry & Graves e as reflexões promovidas pelo trabalho de Daniel Goleman, pesquisador de renome e escritor do best-seller “Inteligência Emocional”, é possível pensar em quatro capacidades específicas envolvidas em todo o conceito de Inteligência Emocional. Tais capacidades, por sua vez, são resultado de duas outras perspectivas, sendo estas: perceber (consciência) as emoções e, então, gerenciar estas emoções. Sem mais delongas, seguem as quatro capacidades acima expostas:

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  1. autoconsciencia-pessoa-pensandoAutoconsciência:
    Chamamos de autoconsciência a capacidade que possui um indivíduo que reconhece, de forma honesta e precisa, as suas próprias emoções e que, além disso, entende quais são os mecanismos de determinadas reações e sentimentos. Um indivíduo autoconsciente, além de tudo, possui uma percepção maior de seu perfil comportamental.

 

 

  1. Autogestão
    A autogestão, por sua vez, é a capacidade de controlar as reações perante estímulos externos, conflitos e contatos interpessoais. Percebemos, pela descrição, que as duas capacidades já citadas estão correlacionadas: de nada adianta compreender a origem de seus sentimentos e admitir a natureza deles; é preciso, com maturidade e calma, controlar as reações e os impulsos que determinadas emoções são capazes de promover.Veja neste vídeo, um exemplo de como medir autogestão com crianças:
  1. Percepção social
    O nome é bastante explicativo: percepção social é, exatamente, a capacidade de perceber as emoções e os sentimentos de outrem. Isto tem muito a ver com empatia, também – para compreender o que se passa no interior de outra pessoa, é preciso se colocar no lugar dela e buscar compreender os fatos e motivos que a colocaram naquela circunstância ou motivaram um determinado rompante e/ou comportamento específico. Um bom líder é aquele que percebe quando algo não está “dentro dos parâmetros” e, de forma sensível, esforça-se para reverter esta situação.
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  1. Gestão de relacionamentos
    A gestão de relacionamentos envolve a capacidade de se adequar aos demais membros de sua equipe, buscando formas de lidar com as pessoas (e, claro, com os diferentes perfis comportamentais que elas carregam). A gestão de relacionamento também leva em consideração a habilidade de lidar com outros indivíduos por meio da influência, de maneira a estimular o crescimento de uma relação duradoura e pautada não apenas em respeito mútuo, mas em confiança.
    Uma coisa interessante e importante é perceber que a gestão de relacionamentos também sepessoas-pensando entrelaça com a percepção social. Isto acontece porque, obviamente, é impossível manter boas relações se você é insensível aos acontecimentos e à instabilidade da vida alheia. Pessoas que não percebem uma mudança evidente no estado de espírito de seus companheiros podem transmitir uma imagem de distância, frieza ou pior: podem ser interpretados como indivíduos que “não se importam”. Nenhuma relação de confiança pode ser estabelecida se um dos lados não o vê como uma pessoa capaz de compreender nuances humanas, certo?

Não é tarefa fácil desenvolver todas essas capacidades, isso é verdade, mas não desanime: é muito possível trabalhar os pontos que necessitam de mais esforço. De acordo com Goleman, o autoconhecimento é a chave de todo esse processo. Como assim? Simples: quando uma pessoa dedica-se a conhecer melhor as suas preferências e a compreender o que engatilha determinadas emoções, ela adquire maior controle sobre si mesma – e pode, portanto, desenvolver meios para suprimir impulsos negativos. Para ser um bom líder, isto é imprescindível.

Pense na seguinte situação: estamos em tempos de crise. Esta não é uma circunstância das mais aprazíveis, mas precisa ser encarada e levada em consideração quando se está gerindo uma equipe, tomando decisões ou começando projetos que podem envolver uma quantia considerável de dinheiro. Neste ínterim, cabe ao líder manter-se são, controlado e sem ceder às constantes pressões do mercado (e às possíveis e eventuais reclamações de seus colaboradores, os quais também sofrem por conta das oscilações da economia).

Em seu artigo “Como usar a inteligência emocional para líder em tempos de crise” (inserir o link), João Marcelo Furlan utiliza-se do exemplo das gigantes Coca-Cola e Hallmark, companhias que investiram em treinamentos focados no desenvolvimento da inteligência emocional de seus colaboradores. Após o período de trabalho coletivo, as companhias obtiveram, respectivamente, um aumento de 15% e 25% em sua produtividade. Estes são números especialmente significativos em tempos difíceis, e só foram conseguidos porque os líderes de ambas as multinacionais compreenderam a importância de trabalhar o estado emocional de seus colaboradores e, claro, a motivação dos mesmos. Profissionais motivados, como dissemos em nossos primeiros parágrafos, promovem milagres (e dificilmente abandonarão a sua equipe).

A afirmação a seguir pode parecer deveras poética, mas é real: é impossível gerir profissionalmente um grupo de pessoas se não houver emoção envolvida. Isto acontece porque aspirações individuais são inevitáveis, assim como são inevitáveis os sentimentos que regem as relações, os projetos, as metas. Maya Angelou, uma poetisa americana, foi categórica em seu postulado: “As pessoas podem esquecer o que você falou, mas nunca esquecerão como você as fez se sentir”. Isso não é rancor, veja: isto é perceber o comportamento de uma pessoa, captar as reações que ele causou e se preparar para que aquela situação se repita – para o bem ou para o mal. Como ninguém tolera passar por situações de estresse ou constrangimento por muito tempo, esta relação está fadada ao término.

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